近期，投资20亿元的北京清华长庚医院和投资40亿元的北大国际医院前后开业。据《中国经营报(博客,微博)》记者了解，两家医院中，在人口密集的北京北部天通苑地区开业的北京清华长庚医院(以下简称“清华长庚”)更为引人瞩目。
该医院不仅是清华大学目前所拥有的最大医院，其正式运营，也意味着台湾长庚医院品牌第一次在大陆医疗资源最密集的北京医疗市场出现。更值得关注的是，王永庆旗下的台塑集团虽然在清华长庚投入逾10亿元，却未占有任何股份，巨额投资换来的仅是“长庚”品牌在大陆医疗资源最密集的北京医疗市场亮相。
一位业内人士表示，从王永庆20年前立志投资大陆医疗市场到最终“长庚医院”落户北京，其艰难历程折射出大陆医改的复杂性。“不过，铁幕也算撕开了一角，大型外资医疗财团对大陆医疗市场的巨额投资由此拉开序幕，将打破此前公立医院一统天下的局面。”
引入台湾医疗体系
据记者实地走访发现，由于刚开业一个多月，清华长庚庞大的院落内尚显得比较冷清。
不过，一走进行政楼3层，就可以发现这家医院与国内传统医院有明显不同，显示出台湾医疗体系的特征。在行政楼办公区间一侧，是医院高层管理人员的办公室，除了院长、副院长的办公室外，还醒目地设有总执行长(CEO)和副总执行长的办公室。
“从建设医院开始，我们就被定为北京市属22家医院之一。”清华长庚总执行长助理杨长青介绍，医院管理分为行政和医疗两条线，医疗由院长和两名副院长负责，而总执行长和3名副总执行长负责医院的采购管理、后勤供应、信息系统建设等诸多行政方面事务。
目前，医院院长已经确定由解放军301医院肝胆外科医院院长董家鸿担任，总执行长有两名，分别是来自台湾长庚医院的郭明和和一位清华大学的副秘书长。3位副总执行长中，有一位来自台湾长庚医院，主要负责科室运营。
“医院院长和总执行长地位是平等的，他们都对上面的医院理事会负责。”杨长青说。清华长庚的决策层面即医院理事会由13名成员组成，其中5名来自清华，5名来自北京市医管局，一人来自台湾长庚医院，还有一名当地地方代表和一位社会贤达人士。
不过，清华长庚医院的“双执行长”结构还是显示出区别于长庚系统的大陆特色，杨长青解释是郭明和主要处理医院事务，而清华大学来此兼任的副秘书长则是处理和政府以及清华大学方面的事务。
据悉，清华长庚项目在2008年12月获得北京市卫生局批准，选址天通苑进行建设。建设过程按照有关规章走，颇为繁琐，总共盖了100多个公章。
据医院方面介绍，清华长庚在运营上尽力遵照长庚医院的模式，一些与现有公立医院规则有差别的地方则以申请试点的方式获得主管部门许可。为了学习长庚医院的体系，清华长庚派出大批骨干到长庚医院体系驻院实习，地点包括厦门长庚医院和台湾多家长庚医院，学习时间最长超过5年，有不少骨干在台湾长庚医院学习了两三年。
据悉，目前，清华长庚医院的主要大楼和设备都来自台塑集团的捐赠，部分建筑来自清华投资。据该医院人士计算，总投资近20亿元，台塑投资超过一半，即10亿元。
业内人士表示，自从清华大学建立医学院以来，一直希望能掌握自己的医疗资源。目前，北京的著名医院中有解放军301医院、积水潭医院是清华大学的教学医院，协和医院虽曾被划作清华的医学部，但这只能是名义上的。清华大学实际控制的医院，只有之前并购的华信医院、玉泉医院和清华长庚，显然，后者对于清华大学医疗体系来说凸显地位之重要。
长庚模式
素有“经营之神”之称的王永庆为何有这么深的医院情节?一位曾在长庚医院工作过的人士道出了其中原因。
王永庆的父亲王长庚去世比较早，而去世时王永庆还并未发家。上个世纪五六十年代的台湾和现在的大陆很相似，医生收红包受贿、医疗资源非常缺乏，病人要想住院比大陆还困难。当时的统计数据显示，1000多万人口的台湾，仅有3000张病床。
王永庆父亲病重后，没有床位，也是只能在医院走廊中支了一张床。据王永庆先生回忆，当时其父就是在这种恶劣的条件下接受治疗。在病痛中王永庆抱紧父亲，听着父亲呻吟、哀嚎数日而亡。王永庆那时即立下誓言，一定要改变台湾的医疗环境，建立一个能让穷人看得起病、条件也说得过去的医疗体系。
1976年12月，王永庆在台北建立了第一家医院，并用父亲的名字命名为长庚医院。设立医院的资金为公益资金，不对外分红，收益只能在财团内部滚动投资。目前在台湾长庚医院已经是最大的医疗体系，拥有7家连锁医院，病床数超过1万张，健保收入超过台湾健保总支出的10%。
统计显示，目前全台有19家医疗中心级医院(相当国内三甲医院)，公立8家，民营11家，其中长庚医院占据两家。
“王永庆用自己的钱投资办医院，和政府办医院迥然不同，他注意节省以提高效率，不让医院处于办不下去的境地，这也是长庚医院经营模式的诀窍。”杨长青说。
几个细节可以看出其中不同。长庚各连锁医院不讲究大型公立医院高大上的做派，候诊大厅比较小。
“90%的病人是预约而来，现场临时看病的只有10%，这就决定了病人不需要在候诊大厅等候和进进出出，节省了大厅空间，也减少了病人因烦躁而引发的口角。”杨长青解释，候诊大厅小了，医院支出就少，冬天暖气费、夏天空调费就少，医院成本就能降低。
这仅是一例，再如儿科门诊，将就诊间、收费处、挂号处紧挨着排列，带儿童看病只需要一位家长就能很快处理，减少了来回走动的空间。“空间少了，清洁人力开支就少，医院才能盈利。”杨长青说。他解释，医生的主要工作就是看病，病人就是来就诊，双方把主要精力都用在这方面，不仅双方都方便，也提高了医院运营效率。
另外，长庚医院体系看病不需要先交挂号费，病人来了先看病，费用的发生是随着治疗逐步结清的。例如，公立医院看病，往往要出示医保手续或者先交押金，而长庚医院是先找医生看病，，医生给你开检查处方或者药费时，再到付费窗口一并缴费。
“长庚医院的发展也提高了其科研能力，长庚体系一年发表的SGI论文高达1700篇，而同期我检索到北京知名的三甲医院SGI论文很少超过200篇。”杨长青说。
行政、医疗和护理三条线独立运营
为什么台塑甘愿砸10亿元人民币，却并未拥有股权，仅仅换回一个长庚在北京露脸的机会?
“虽然是台湾的第一大医疗品牌，但是那么多年长庚医院不能落户北京，而越来越多的民营医院已经出现在这一竞争最激烈的市场，长庚如果再不及时落地，将来就没有人知道它了。”一位曾在台湾长庚医院任职的医疗界资深人士分析，“砸10亿元，可以换回市场对其的认知也是值得的。”
王永庆在北京建长庚医院的计划从早早立项获得国家高层肯定，到中途搁浅、最终被叫停，再到现在象征性落户，其中经历了颇多曲折。
资料显示，早在上个世纪90年代，王永庆在访问大陆高层时，就提出两岸医疗合作，希望把旗下长庚医院引入大陆。2001年，他提出在北京、厦门和福州建立三家长庚医院，其中北京长庚医院当时构想宏伟，床位数5000张，规模超过国内任何一家三甲医院。计划中，厦门长庚医院3000张病床、福州长庚医院2000张病床，3家医院病床总数上万张，总投资超过150亿元新台币。而当时，厦门、福州市区医疗床位总数分别是5447张和3000多张。
3个医院中，北京首先进入了操作，并获得了当时北京市委的大力支持，但不料在2002年即传出项目被叫停。
项目为何被叫停，媒体有多种解释。其中之一是王永庆的长庚医院选址之后遭到北京市数十名公立医院院长联名反对，表示如果该医院成立将大批量招走医生技术骨干，给北京医疗市场带来冲击。另一个解释是根据当时卫生部《中外合资合作医疗机构管理暂行办法》规定，外商不得独自建立外资医院，只能中外合资或合作，外方投资比例不得超过70%，此为红线，但是王永庆坚持长庚医院要独资，结果被叫停。
因大手笔投资国内最重要的北京医疗市场遇挫，万不得已的情况下，王永庆的投资转向了厦门这个开放的特区。该项目2005年获得审批通过，计划投资2000张病床，一期投资500张，总投资金额13亿元人民币。王永庆在2008年10月去世，没能看到北京长庚医院的成立使其终生遗憾。
虽然长庚医院没有参股清华长庚，但是其独特模式还是给北京公立医院带来启发。资深医疗市场专家刘宇刚表示，公立医院的行政和医疗两条线始终掺杂不清，已经成为影响医院竞争力的重要缺陷。
“专业和行政分管治理的方式更高效，北京最早的外资医院和睦家医院，不仅分行政、医疗两条线，还单独分出护理，三条线独立运营，”刘宇刚说，“当然，这是特殊情况，对于一般的民营医院来说，还是分成两条线，比如办的很成功的武汉亚洲心脏病医院就是分两条线。”
“长庚医院在开药方时，医生只能开通用名，至于品牌名或者哪个药厂生产的跟医生没有任何关系，由医院统一采购决定，这就有利于斩断医生和药厂之间灰色的那条线。”曾任台湾长庚医院运营中心副主任的医院管理专家傅天明说。
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